ارزش و زنجیره ارزش
– ارزش
همه ما بارها از این کلمه استفاده کرده ایم، اما در بیشتر موارد قادر به ارائه تعریف مکتوب از آن نیستیم. دلیل این امر این است که در زمینه ها و موقعیت های مختلف این واژه معانی مختلفی به خود می گیرد. لغت نامه ها ارزش را به عنوان تعادل منصفانه، اندازه، تأثیر، درجه خوبی و غیره تعریف می کنند. زیرا ارزش در مفاهیم حسی نیز به کار می رود. بنابراین شامل معانی مانند مدل، شکل، ظاهر و اندازه است (تقی زاده، ۱۳۹۰، ۴۲). ارزش از یک سو کیفیتی ذهنی مانند ظاهر، شکل، استایل و غیره است که با عواطف تعیین می شود و از سوی دیگر کیفیتی واقعی است مانند زندگی، قابل اعتماد بودن، وزن سبک و غیره به راحتی قابل تعریف نیست. در مورد کالاهای مادی، یک محصول از نظر تفاوت قیمت و ارزش واقعی (که چیزی درون خود اوست و بستگی به نظر شخص دارد) و اساساً تفاوت بین ارزش نقدی محصول و قیمتی که شخص می پردازد مقایسه می شود. زیرا ارزش است که انسان روی کالا می گذارد (شقاقی و نقشینه، ۱۳۹۷، ۴۹). در مسائل غیر مادی، ارزش ها از طریق مقایسه در ذهن متبلور می شوند، اما این ارزش ها ارزش های ذاتی گذشته هستند (رولی، ۲۰۰۲، ۳۵۴).

– زنجیره ارزش
بسیاری از صاحب نظران و پژوهشگران مسائل مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک معتقدند برای انتخاب استراتژی رقابتی باید دو موضوع کلیدی را تحلیل کرد.

تجزیه و تحلیل صنعتی که شرکت در آن رقابت می کند یا به عبارت دیگر جذابیت صنعتی که شرکت در آن فعالیت می کند. جذابیت یک صنعت بر اساس چشم انداز سودآوری بلندمدت سنجیده می شود.
تجزیه و تحلیل مجموعه عوامل موثر بر موقعیت رقابتی شرکت به منظور دستیابی به مزیت رقابتی پایدار. این مجموعه عوامل تحت عنوان عوامل درون سازمانی معرفی می شوند.

مبحث اول به عوامل خارجی اشاره دارد. این عوامل بر اساس مدل پنج نیروی مؤثر بر رقابت در یک صنعت تعیین می شوند که اولین بار توسط مایکل پورتر در سال ۱۹۹۸ معرفی شد.

مبحث دوم به عوامل درون سازمانی اشاره دارد و همانطور که قبلاً گفته شد به دنبال کسب مزیت رقابتی از طریق عوامل درون سازمانی است. این موضوع ارتباط مستقیمی با مفهوم «زنجیره ارزش» دارد (هکس و مجلوف، ۱۳۷۵، ۶۲). شناسایی صحیح نقاط قوت و ضعف کلیدی سازمان مستلزم استفاده از رویکردی تبعیض آمیز است. زیرا در این صورت اجزای تفکیک شده سازمان با سهولت و دقت بیشتری مورد بررسی قرار خواهند گرفت. رویکرد زنجیره ارزش نیز توسط مایکل پورتر در کتابی به نام مزیت های رقابتی ارائه شد و مدل زنجیره ارزش نیز برای اولین بار توسط مایکل پورتر ارائه شد. در این رویکرد مجموعه فعالیت هایی که هر سازمان برای ارائه محصول خود به مشتریان خود انجام می دهد به صورت سیستماتیک بررسی می شود. به عبارت دیگر، کل سازمان به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها در نظر گرفته می شود و بررسی عوامل درونی سازمان باید با دیدگاه فعالیت صورت گیرد. مجموعه‌ای از فعالیت‌های سازمان که در فرآیند تولید محصول ارزش افزوده ایجاد می‌کند، زنجیره ارزش نامیده می‌شود (Hunger، و Wheelen، ۲۰۰۱). بر اساس این رویکرد، هر سازمانی را می توان مجموعه ای از فعالیت های ارزش آفرین در نظر گرفت که با طراحی، تولید، فروش، بازاریابی، تحویل و پشتیبانی محصول خود سروکار دارد. این فعالیت ها را می توان در ۹ گروه اساسی در سطح هر واحد تجاری سازمان طبقه بندی کرد.

در هر طبقه از این فعالیت ها، سازمان تعداد معینی از فعالیت ها را انجام می دهد که ممکن است نشان دهنده ضعف یا قوت کلیدی سازمان باشد (دس و لومپکین، ۲۰۰۳، ۱۲۷). پورتر معتقد است که در رویکرد زنجیره ارزش، مدیران سازمان از طریق بررسی سیستماتیک این فعالیت های خاص می توانند نقاط ضعف و قوت بالقوه سازمان را با معیار میزان ارزش خالص شناسایی شده ناشی از هر فعالیت شناسایی کنند تا ارزیابی دقیق تری صورت گیرد. .

ارزش و زنجیره ارزش|www.ostadhesab.com
ارزش و زنجیره ارزش|www.ostadhesab.com
در این رویکرد، فعالیت های سازمان به دو دسته کلی زیر تقسیم می شود:
فعالیت های اصلی: شامل فعالیت هایی است که در فرآیند فیزیکی تولید محصولات یا خدمات، تحویل، فروش و خدمات پس از فروش سازمان دخیل است. این فعالیت ها شامل خدمات، بازاریابی و فروش، آماده سازی ورودی (تدارکات)، تولید و عملیات، و آماده سازی خروجی (لجستیک) است.

تمهیدات داخلی (لجستیک) یا تدارکات داخلی: شامل کلیه فعالیت های مربوط به ورود سازمان می باشد. مانند دریافت، ذخیره سازی، نگهداری و حمل مواد اولیه، کنترل موجودی و غیره.

آماده سازی (لجستیک) برای تدارکات خارجی: شامل کلیه فعالیت های مربوط به خروجی سازمان است. مانند حمل و نقل محصولات، توزیع و تحویل محصولات، پردازش سفارشات و غیره.

عملیات تولید: شامل کلیه فعالیت های مربوط به فرآیند تبدیل نهاده های سازمان به محصولات می باشد. مانند اصلاح، بسته بندی، نگهداری تجهیزات، آزمایش، چاپ و غیره.

بازاریابی و فروش: شامل کلیه فعالیت های مرتبط با بازار است. قیمت گذاری، توسعه بازار، توسعه محصول، تبلیغات، تبلیغات فروش، شرکت در مناقصات و مزایده ها، مدیریت کانال توزیع و غیره.

خدمات: شامل کلیه فعالیت های پس از فروش می باشد. مانند نصب، تعویض، تهیه قطعات و غیره.

فعالیت های حمایتی: شامل فعالیت هایی است که زیرساخت های لازم را برای ادامه فعالیت های اساسی فراهم می کند. فعالیت های پشتیبان زنجیره ارزش شامل زیرساخت های سازمان، مدیریت منابع انسانی، فناوری و تامین و تهیه مواد و امکانات مورد نیاز برای فعالیت های اصلی است. پیرس و رابینسون، ۱۳۸۹، ۱۳۸).

توسعه فناوری: فعالیت های مربوط به بهبود روش های انجام سایر فعالیت های زنجیره ارزش. فعالیت هایی مانند بهبود روش های طراحی، تولید، ذخیره سازی و توزیع محصولات از جمله فعالیت های توسعه فناوری محسوب می شود.

مدیریت منابع انسانی: شامل کلیه فعالیت هایی است که در ارتباط با نیروی انسانی سازمان انجام می شود. مانند فعالیت های استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش، تنبیه، ترفیع و غیره.

زیرساخت سازمان: شامل کلیه فعالیت های ضروری است که مستقیماً به فعالیت های اصلی خاص مربوط نمی شود و بیشتر به امور زیربنایی سازمان مربوط می شود. مانند مدیریت، حسابداری، امور مالی، برنامه ریزی استراتژیک، سیستم اطلاعات مدیریت و غیره.

تدارکات: شامل کلیه تلاش های ستادی است که به منظور تامین مواد و ملزومات تولید (از قبیل مواد اولیه، مواد مصرفی تولید، ماشین آلات، تجهیزات و …) و اجرا صورت می گیرد.

بررسی سیستماتیک فعالیت های ارزش آفرین سازمان به مدیران کمک می کند تا نقاط قوت و ضعف سازمان را بهتر درک کنند. پورتر معتقد است که تفاوت بین زنجیره ارزش رقبا در یک صنعت عامل اصلی مزیت رقابتی است (پورتر، ۱۹۹۸، ۶۷). زنجیره ارزش هر خط محصول با توجه به فعالیت های مختلف درگیر در تولید آن محصول یا خدمات مورد بررسی قرار می گیرد. حال این سوال مطرح می شود که کدام یک از فعالیت ها را می توان نقطه قوت یا ضعف دانست؟

روابطی که باید در زنجیره ارزش هر خط محصول مورد بررسی قرار گیرد عبارتند از: پیوندهای بین نحوه در نظر گرفتن یک فعالیت ارزشی مانند بازاریابی با هزینه عملکرد فعالیت دیگری مانند کنترل کیفیت (Allio and Randall, 2010, 31). و هم افزایی بالقوه بین خطوط تولید مختلف یا واحدهای تجاری مختلف باید بررسی شود. هر جزء از زنجیره ارزش، مانند تبلیغات یا تولید، ذاتاً دارای صرفه‌جویی در مقیاس است که از طریق آن فعالیت‌ها با کمترین هزینه سرانه ممکن انجام می‌شوند. اگر یک محصول خاص در سطحی تولید نشود که بتواند به صرفه جویی در مقیاس دست یابد، محصول دیگر می تواند برای اشتراک کانال توزیع یکسان و هر دو از یک کانال توزیع استفاده شود. این روش راهی برای صرفه جویی در هزینه های میدانی است. به عنوان مثال، هزینه تولید مشترک چندین محصول می تواند کمتر از هزینه های تولید جداگانه آنها باشد یا اگر از کانال توزیع برای توزیع چندین محصول استفاده شود.